Nell’approccio Solution Focused (SF) si rimane costantemente “in superficie”, ci si tiene lontana dalle spiegazioni e ci si concentra invece sulla descrizione, da parte dei clienti, di un cambiamento positivo nel passato, nel presente e nel futuro. L’approccio è saldamente radicato nelle filosofie costruttiviste post-strutturali, postmoderne e sociali, in cui si suppone che si crei un significato “tra” le persone. Si tratta di “ciò che è tra i nasi e non di ciò che è tra le orecchie”, come dice Mark McKergow. Pertanto, non c’è bisogno di esplorare una realtà “profonda” e sottostante per aiutare i clienti a progredire verso il loro futuro preferito. La teoria e la pratica di SF sono la mia casa da circa 20 anni.

Negli ultimi anni sono stata sempre più coinvolta nella Federazione Internazionale di Coaching (ICF) dopo aver ricevuto la credenziale di “Master Certified Coach”. L’ICF ha sviluppato le competenze di base che ogni buon coach, indipendentemente dal suo approccio o dalla sua filosofia di base, dimostra quando si occupa di coaching. Una parte importante di queste competenze fondamentali riguarda la “profondità” della conversazione, la partnership con il cliente e il “coaching del chi” e non solo il “coaching del cosa”.

Potete immaginare quanto mi ha sorpresa il fatto che “andare in profondità” sia stato considerato un criterio di tutti i buoni coach. Ho mostrato un video di Steve de Shazer (“Voglio volerlo”) alla mia coach di allora ed era sconvolta: nessuna profondità di conversazione, nessun partner, nessun legame profondo tra terapeuta e cliente. Eppure ho sperimentato lo stesso video di uno con grande “profondità”.

Questo è ciò che mi ha spinto a intraprendere una ricerca dei diversi significati che “profondità” e “superficie” possono avere. Volevo scoprire come potevo riuscire ad avere una conversazione con i clienti che fosse fedele al presupposto che non ci fosse un problema nascosto o sottostante da scoprire e che si concentrasse sulla “superficie” di ciò che viene detto in termini interattivi. Allo stesso tempo, volevo trovare il modo di avere una conversazione che potesse dimostrare “profondità” a organizzazioni come ICF. Ho avuto la sensazione che i terapisti della narrativa (che condividono i fondamenti filosofici di SF) ne sappiano di più dei professionisti di SF e quindi mi sono iscritto a un corso di un anno al Dulwich Center di Adelaide per comprendere la terapia narrativa.

Le seguenti riflessioni sono le mie scoperte finora. Ecco cosa so a questo punto su come avere una conversazione che rimane “in superficie” ma non è superficiale.

Cambiamento e intuizione

In una conversazione del 2014, Alex Molnar ha detto a me e a Guy Shennan che Steve de Shazer era “allergico all’intuizione”. Anche se questa era un’osservazione secondaria, mi è rimasta impressa fino ad oggi. Non so esattamente cosa volesse dire, ma quello che ne ho dedotto è che la pratica di SF è alla ricerca di un cambiamento piuttosto che di comprensione. Questo è simile al quadrante di Mark McKergow (Dierolf 2014, p. 31) in cui si traccia una linea di demarcazione tra approcci orientati al progresso e approcci orientati alla spiegazione. Qui, SF è situato nell’angolo in alto a destra dell’essere “orientato al progresso” con un focus sulle risorse.

Orientamento alla spiegazione Orientamento al progresso
Focus sulle Risorse Psicologia positiva

Appreciative Inquiry

SF
Focus sui Deficit Psicoanalisi

Terapia psicodinamica

Terapia cognitiva comportamentale

Nella pratica del Solution Focused, si presume che le persone vengano a fare coaching o a fare terapia perché vogliono un cambiamento. L’operatore e il cliente devono trovare il modo di collaborare in modo che il cambiamento desiderato possa avvenire. Il segno per l’operatore del fatto che ciò che sta facendo in collaborazione con il cliente sta funzionando è che il cliente sta parlando di cambiamento: il cambiamento che desidera ed i segni di quel cambiamento nel passato, nel presente e nel futuro.

Nella mia esperienza, che è interamente di coaching e non di terapia, almeno in alcuni casi gli obiettivi dei miei clienti per il coaching non riguardano un cambiamento che vorrebbero fare nel loro modo di fare le cose. Al contrario, vengono per l’esplorazione e la riflessione. I dirigenti e le aziende hanno poche possibilità di riflettere e di parlare del loro lavoro: non vogliono necessariamente parlare con le loro famiglie perché vogliono lasciare il lavoro al lavoro, e non possono parlare all’interno della loro azienda perché c’è sempre un’altra agenda e un altro gioco. Molti dei miei clienti nel coaching vengono per un periodo di tempo per riflettere, avere un senso, scoprire cos’è che vogliono veramente. In breve, vogliono avere una conversazione significativa e intelligente. Si potrebbe sostenere che si tratta di un cambiamento anche nella visione e non nel fare – ma queste conversazioni riguardano l’intuizione e non il “fare qualcosa di diverso”.

Alcune di queste conversazioni iniziano addirittura con il cliente che dice qualcosa del tipo: “Voglio davvero scoprire perché….” Il modo tradizionale di rispondere di SF sarebbe quello di chiedere: “Supponiamo che tu sappia il perché… Cosa sarebbe meglio? L’argomento della conversazione sarebbe allora intorno a quel “meglio” e non sull’argomento che il cliente ha portato inizialmente alla sessione – in realtà, trasformando una conversazione da una ricerca di una spiegazione o di un’intuizione in una conversazione intorno al cambiamento desiderato. Ecco un esempio:

Comversazione A:

Cliente:  Vorrei esplorare il motivo per cui mi arrabbio così tanto quando Peter mi interrompe durante le riunioni.
Practitioner: Ok, certo – cosa cambierebbe in meglio se tu lo sapessi?
Cliente: Beh, sarei in grado di reagire molto più tranquillamente
Practitioner: Quindi stai cercando un modo per reagire con più calma quando Peter ti interrompe?
Cliente: Si
Practitioner: Ci sono stati momenti in cui ….

Covnersazione B:

Cliente: Vorrei esplorare il motivo per cui mi arrabbio così tanto quando Peter mi interrompe durante le riunioni.
Practitioner: Può dirmi qualcosa di più?
Cliente: Ogni volta che voglio parlare un pò più a lungo, forse più di un paio di frasi, Peter mi interrompe e interrompe i meeting. Proprio ieri volevo spiegargli perché avevamo bisogno di più tempo per il progetto e lui mi ha interrotto e ha detto che non voleva parlare di ciò che ci blocca. È così frustrante che il fatto che non voglia ascoltare.
Practitioner: Mi dispiace, sembra una cosa pesante per te. Allora, cosa è importante per te in questa situazione?
Cliente: Da un lato si tratta di una questione di contenuto – voglio riuscire ad esprimere il mio punto di vista e voglio far conoscere le mie opinioni. Dall’altro lato, penso che sia del tutto ingiusto che alcune persone si sentano in diritto di interrompere gli altri, mi fa proprio arrabbiare!
Practitioner: Hm – “far valere le proprie ragioni, far conoscere le proprie opinioni” ha a che fare con “l’ingiustizia e il sentirsi arrabbiati” o si tratta di due argomenti diversi?
Cliente: Penso che siano argomenti diversi
Practitioner: Con quale dei due vorresti iniziare oggi?
Cliente: Vorrei approfondire l’aspetto dell’ingiustizia e del sentirmi arrabbiato per questo, ho bisogno di un pò di aiuto, credo.
Practitioner: Ok, allora come vorresti iniziare ad analizzare l’argomento?
Cliente: Hm – non lo so
Practitioner: Posso farti qualche domanda a questo proposito?
Cliente: Certo
Practitioner: Potrebbe avere senso provare a capire quello che invece vorresti provare?
Cliente: Sì – Vorrei essere rilassato, calmo e avere un modo davvero costruttivo di reagire quando Peter mi interrompe. In realtà, questo potrebbe anche essere il collegamento con il “farmi capire”.

ICF riconoscerebbe la Conversazione B come la conversazione “più profonda”: più esplorazione e più partnership. In termini di SF, l’invito all’esplorazione “puoi dirmi qualcosa di più su questo” potrebbe essere etichettato come un invito a “parlare di problemi”. Sono da evitare domande per la costruzione o l’approfondimento post-hoc di spiegazioni e domande sul “perché”.

Ci sono alcune ragioni che tradizionalmente vengono date per rifuggire dalle spiegazioni. Uno è pratico: concentrandosi direttamente sul cambiamento desiderato, i clienti e gli operatori hanno bisogno di meno tempo per realizzare il cambiamento. Le descrizioni e le spiegazioni del problema sembrano deviazioni inutili in questo processo. Gli operatori mirano a mantenere breve il coinvolgimento con i loro clienti perché, da un lato, ci sono risorse limitate nel campo della terapia, e più breve è il coinvolgimento con ogni cliente, più clienti ogni terapeuta può vedere. Dall’altro lato, i terapeuti vogliono minimizzare il rischio che il cliente diventi dipendente dal terapeuta. Entrambi gli argomenti non si applicano necessariamente ad un contesto di coaching in cui le risorse non sono scarse, e il coach è più simile ad un fornitore di servizi o ad un lusso che ad un’ancora di salvezza. A mio parere, il rischio che un dirigente diventi dipendente dal proprio coach è molto più basso di quello che il cliente della terapia diventi dipendente dal terapeuta.

L’altra ragione per cui i praticanti potrebbero rifuggire dal “perché” delle conversazioni è filosofica: in un mondo complesso le cause del comportamento umano non possono essere accertate. Molte spiegazioni psicologiche moderniste del comportamento umano guardano all’essere umano come a un individuo i cui meccanismi interiori possono essere analizzati e modificati di conseguenza. Essi cercano “spiegazioni” del perché qualcosa non va, per scoprire cosa fare in modo diverso. Per esempio, si potrebbe analizzare un modello di pensiero “difettoso” e aiutare il cliente a svilupparne uno più sano. Questo ragionamento non si applica quando si lavora a partire da presupposti post-strutturali, postmoderni e socialmente costruttivisti. In questi approcci guardare a una persona come a un’entità individuale, al di fuori del suo contesto, separare il mondo interno da quello esterno di un essere umano semplicemente non ha senso.

Il bambino e l’acqua sporca

Qui di seguito vorrei fare l’esempio di conversazioni focalizzate sulle soluzioni che rispondono alle esigenze di quei clienti che non vengono necessariamente a parlare di cambiamento, ma vengono per avere una conversazione “profonda”.

Come punto di partenza, ho esaminato il modo in cui la parola “profondità” è usata nelle descrizioni di ICF. Qui, alcune conversazioni sono descritte come “profonde” e altre potrebbero essere descritte come “semplici” o “superficiali”. Nei termini ICF, si preferisce una conversazione “profonda”. Tuttavia, finché non parliamo di conversazioni che si svolgono nella Fossa delle Marianne o in cima all’Everest, probabilmente usiamo la parola “profondo” o “profondità” come metafora.

La cosa difficile con le metafore è che esse possono contenere un intero campo di significati che si nidificano nella metafora e che hanno la parvenza di “una cosa”. Si dice che una conversazione di coaching “ha profondità” – come se una conversazione potesse possedere qualcosa e come se “profondità” fosse qualcosa che può essere posseduta.

Per fare un po’ di chiarezza su ciò che viene generalmente descritto dalla ICF come “profondità” di una conversazione di coaching di livello Master, ho preso la descrizione “Minimum Skills Requirement” dal sito web della ICF per la credenziale di “Master Certified Coach” e ho analizzato gli usi di “profondo” e “profondità” e i vari contesti. Ecco i miei risultati:

La profondità è indicata come:

  • Portata degli argomenti
  • Portata delle misure di successo
  • Livello di collaborazione con il cliente rispetto all’ordine del giorno, all’argomento, a come si svolge la conversazione di coaching
  • Varietà di argomenti: pensare, sentire, imparare
  • chi è il cliente, il modo di essere del cliente
  • come il cliente impara e crea
  • quello che il cliente insegna al coach,
  • le capacità del cliente, la grandezza e i doni, i punti di forza, i poteri nascosti, i doni
  • nuova crescita, crescita in relazione agli obiettivi dichiarati dal cliente e al futuro che il cliente sta cercando di creare, all’agenda del cliente e agli obiettivi dichiarati
  • credenze e modelli limitanti
  • Importanza degli argomenti: pensieri “più significativi”, apprendimenti e scoperte legate alle sfide e alle agende attuali e alla creazione del futuro del cliente
  • il coach concede al cliente il tempo di pensare, imparare e scoprire in relazione ad argomenti significativi.
  • Qualità dell’apprendimento:
  • l’apprendimento del cliente mostra una maggiore comprensione o è più sostenibile di un apprendimento superficiale
  • Portata delle azioni:
  • le azioni del cliente includono il pensiero, il sentimento e l’apprendimento, e presumibilmente non solo il pensiero, o l’apprendimento, o il sentimento.
  • Durata ricordata dal coach: il coach dimostra di aver ricordato cose delle sedute precedenti o di quelle precedenti e riporta l’argomento nella conversazione

Nessuno di questi criteri implica necessariamente il suddetto modello di spiegazione modernista, individualista e meccanico, tranne forse “credenze e modelli limitanti”. Tuttavia, anche “credenze e modelli limitanti” non presuppongono necessariamente la necessità della scoperta di un meccanismo interno e del suo “aggiustamento” da parte del professionista. Le persone credono cose su se stesse e sul mondo e possono cambiare ciò che credono di se stesse e del mondo. Per esempio, una volta credevo che la meditazione fosse noiosa e una perdita di tempo e ora credo che sia rassicurante e utile. Lo stesso vale per i “modelli”. Uno “schema” non deve essere necessariamente qualcosa che deve essere analizzato come se esistesse al di fuori delle interazioni umane. Lo si può vedere come qualcosa che la gente osserva (come una regola in senso Wittgensteiniano) nell’interazione. Per esempio, io litigavo con mio marito perché io tendo a svegliarmi e ad essere molto sveglia e lui tende a impiegare più tempo per essere completamente sveglio. Io mi infastidivo per la sua sonnolenza – lui si infastidiva per il mio allegro e brioso buonumore. Riconoscere questo “modello” ci ha permesso di fare qualcosa di diverso.

Molte delle parole associate a “profondità”, “intuizione”, “riflessione” (e so di essere estremamente confusa) possono essere recuperate in modo simile: Se un cliente vuole avere una conversazione sui “valori”, possiamo parlare di ciò che il cliente apprezza e di ciò che è importante per lui o per lei. Si può parlare di “emozioni” includendo il loro contesto, in termini interattivi, in modo che la conversazione non diventi un’analisi dell’emozione come se fosse situata all’interno.

In superficie ma non superficiale

Ci sono già molte “manovre” nella pratica di SF in cui il professionista e il cliente mostrano qualcosa che sarebbe riconosciuto come “profondo”, per esempio chiedendo che differenza farà per il cliente se raggiungerà l’obiettivo per la sessione (che non deve necessariamente essere un cambiamento nel fare). Porre questa domanda più volte può portare il cliente a scoprire ciò che desidera di più e quali sono le sue intenzioni. Quando chiediamo al cliente chi potrebbe notarlo, lo invitiamo a pensare in termini interattivi. Questa è una conversazione su “chi è il cliente” e sulla “creazione del futuro del cliente”, come la domanda del miracolo in una delle sue numerose versioni.

Nella mia formazione in terapia narrativa, ho scoperto più modi di avere una conversazione che “rimane in superficie ma non è superficiale” che sembrano adatti a conversazioni più esplorative dove il cliente non ha necessariamente bisogno di una “soluzione” o “un modo per fare qualcosa di diverso” (White, 2015).

Ascoltare l’assente ma implicito

Nell’ambito dell’executive coaching, dove ho un numero fisso di sessioni con un cliente (10 sessioni di 90 minuti sembra quello che molti si aspettano) che non ha un problema urgente, spesso lascio al cliente più tempo per dirmi le sue idee sulla questione di cui vuole parlare. Come al solito nella pratica di SF, ascolto con l’orecchio ciò che il cliente vuole, ciò che è già in grado di fare, percepire, sentire. Aggiungo l’elemento narrativo dell’ascolto per ciò che è importante per il cliente e che sono parole o frasi evocative fino a quando il cliente concorda che abbiamo esplorato abbastanza e che possiamo definire un argomento per la sessione in base alla nostra esplorazione.

Orizzonte dell’identità

Sulla base del “assente ma implicito”, a volte appare l’immagine di un sé futuro del cliente. Nell’esempio precedente, sembra che “equità”, “calma” e “costruttivo” siano aggettivi che il cliente vorrebbe poter usare su se stesso. Potrei invitare il cliente a descrivere questa versione equa, calma e costruttiva di se stesso e dove questa versione è già apparsa in passato. Tutto questo avverrebbe in termini molto interattivi: cosa notano, cosa notano gli altri e così via. Il cliente potrebbe quindi essere interessato ad esplorare come sarebbe la situazione durante l’incontro se questa versione del cliente si presentasse (in linea di principio come la domanda del miracolo), chi se ne accorgerebbe, ecc.

Catturare l’apprendimento e i risultati

Quando il cliente ed io abbiamo esplorato abbastanza, inizio a chiedere non solo i segni di progresso (o i segni dell’altra versione che appare), ma anche quello che il cliente sta imparando su se stesso e su come sta esplorando in modo utile.

Conclusione

La mia esperienza con i mentor coach, i valutatori, i clienti e gli studenti di ICF mi ha fatto capire che il modo sopra descritto di invitare i clienti a una conversazione è “profondo”. Gli operatori di SF potrebbero rendersi che queste conversazioni non cercano un meccanismo interiore o un’interpretazione.

Spero che le mie riflessioni vi abbiano invitato ad un’ulteriore esplorazione – sono incuriosita dalla possibilità di recuperare conversazioni “profonde” intorno a cose che sono tradizionalmente etichettate come “intra-psichiche” o “sistemiche” in termini interattivi. Non ho idea se queste conversazioni siano così “utili” come le tradizionali conversazioni di SF, ma allora “utili” non è sempre la misura.

References:

www.coachfederation.org last accessed July, 7 2019

White, Michael (2015): Maps of narrative practice. Auckland, N.Z: Royal New Zealand Foundation of the Blind.

Dierolf, Kirsten (2014): Solution-Focused Team Coaching. Bad Homburg v d Höhe: Solutions Academy Verlag.