Comunicazione guerriglia con focus sulla soluzione: come guidare una riunione senza guidarla

Comunicazione di guerriglia focalizzata sulla soluzione

Sei seduto a questa riunione da sempre, annoiato a morte. È una riunione importante e devi assolutamente esserci. Ma si passa dal protagonismo ai disaccordi improduttivi fino al nulla del "sì, ma...". Sei l'unico a essere consapevole dello spreco di tempo, ma non vuoi entrare nel gioco offrendo l'ennesima contraddizione. Cosa fare? Sorridere docilmente e aspettare che sia finita? Anche questa non è una scelta che dà potere, vero? Ecco quindi alcune opzioni per prendere in mano la situazione senza "prendere in mano la situazione" che provengono dal Solution Focused Coaching ma sono applicabili quasi ovunque:

Usa il "Metodo Colombo"

Se sei vecchio quanto me, ti ricorderai di Peter Falk come il detective spettinato che poneva sempre la domanda più importante en passant, mentre usciva dalla stanza. Usando la stessa aria di apparente confusione, potresti dire: "Mi dispiace, forse mi è sfuggito qualcosa qui: qualcuno potrebbe ricordarmi i risultati della riunione di oggi? Devo aver dimenticato di scriverli?" E poi non lasciarti andare. Canalizza il tuo pitbull interiore e non "capire" cosa sei qui per fare finché non ti è molto chiaro.

Invita descrizioni ricche del futuro desiderato

Diciamo che la riunione riguarda un progetto che è in difficoltà. Il rischio di atteggiamento difensivo e "accusa" piuttosto che "brainstorming" è molto alto. Fai domande del tipo "chi noterà cosa quando andrà meglio?" piuttosto che domande del tipo "cosa è andato storto". Ogni volta che qualcuno menziona cosa è andato storto, commenta in questo modo: "Ah, ok e quello che vorremmo invece è... -- Mi chiedo come i nostri clienti noteranno che stiamo facendo progressi?"

Stai lontano dai giochi "sì, ma"

In riunioni poco utili spesso ci sono giochi "sì, ma". Qualcuno dirà qualcosa, la persona successiva contraddirà. Un gioco che facciamo per illustrare questo punto nella nostra formazione per Solution Focused Coach riguarda l'organizzazione di un picnic. Nel primo round, qualcuno suggerisce di andare a fare un picnic e tutti devono commentare con un "sì, ma": "Sì, ma piove". "Sì, ma non abbiamo niente da mangiare". "Sì, ma non ho tempo il mercoledì". Nel round successivo, questo viene sostituito da "Sì, e". "Che ne dici se andiamo a fare un picnic?" "Sì, e penso che dovremmo portare degli ombrelli". "Sì, e porterò dei panini". Hai capito. Quindi, invece di contraddire direttamente le persone, costruisci sulle loro idee: "Ah, ok, e con questa idea, penso che potremmo anche occuparci di..." Anche quando hai delle preoccupazioni, esprimerle in questo modo ti farà sentire più facilmente.

Rendi visibili i cambiamenti incrementali

La maggior parte dei cambiamenti avviene nel tempo e non come una rivoluzione. Poiché questo è un processo lento, i piccoli miglioramenti che si verificano nel tempo vengono dimenticati. Le persone iniziano a concentrarsi su ciò che "non è ancora" lì piuttosto che concentrarsi anche su ciò che è "già" lì. Entrambi i punti di vista sono corretti: è semplicemente molto più motivante costruire su una piattaforma esistente e diventare "ancora migliori" che sentirsi un fallimento perché non si è ancora al punto finale. L'apprendimento avviene sempre in modo incrementale. Un modo per rendere visibili questi piccoli risultati è ridimensionarli. "Su una scala da 0 a 10, dove 10 indica che abbiamo raggiunto il nostro obiettivo, dove siamo ora?" "A 5! Ottimo, possiamo ricapitolare? Perché un 5 e non uno 0?" Se questo ti sembra un "discorso terapeutico", non devi menzionare i numeri per scalare. Che ne dici di "prima di andare avanti, possiamo ricapitolare ciò su cui stiamo costruendo?"

Gli esperimenti aiutano il consenso

A volte le riunioni durano all'infinito perché le persone hanno paura delle decisioni "definitive". L'idea è che "dobbiamo fare le cose per bene". Se esprimi i risultati delle riunioni come "esperimenti" e inserisci una valutazione programmata, potresti accorciare le discussioni. Potresti menzionare le 2-3 migliori soluzioni e chiedere quale sia quella che "vogliamo provare per prima". In questo modo esci dai giochi del "sì, ma" e nessuno deve uscire dalla riunione come un "perdente". Anche se l'esperimento non si basa sulla tua soluzione, puoi provarci, sapendo che se non funziona, puoi suggerire la tua soluzione come alternativa

Queste quattro piccole "tattiche di guerriglia" possono essere molto utili per costruire la tua reputazione di membro produttivo del team e leader del team, specialmente in ambienti interculturali. Una volta ho fatto da mentore a un'ingegnere informatico tedesca, chiamiamola Maria, che lavorava in un ambiente internazionale. La cultura tedesca favorisce contributi chiari e intellettualmente solidi con pochi ammortizzatori. Maria contraddiceva liberamente, alzava gli occhi al cielo e non si asteneva dal far sapere a nessuno cosa pensava dei loro contributi. In breve: stava invitando "sì, ma" difensivi in tutto lo spettacolo. Le ho fatto da mentore in un modo incentrato sulla soluzione. L'ho invitata a descrivere cosa voleva invece di cosa non voleva, le ho chiesto di situazioni in cui ciò stava già accadendo e le ho permesso di costruire su questi successi. Ha capito cosa stavo facendo e abbiamo anche discusso di come usare le tattiche di guerriglia incentrate sulla soluzione. Questo è stato un punto di svolta per la sua carriera. Invece di essere la tedesca abrasiva che nessuno voleva alle proprie riunioni, è diventata un membro ricercato del team di progetto e alla fine un leader nella sua azienda.

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