管理团队辅导中的复杂性

当您在指导一个团队时，需要讨论多个主题，团队需要决定按什么顺序以及如何解决这些主题。这是团队教练考虑会议内容及其相互依赖关系时可能考虑的几个要点之一。有时，主题有自然的顺序。以旧的“Nasa Game”练习为例，要求团队在飞机坠毁在沙漠后根据补给品的实用性对其进行排序。如果团队决定留在原地不动（正确的决定，这样您就知道您是否会遇到这种情况），那么建造避难所的材料的排名将比他们决定穿越沙漠（不建议）高得多。在团队辅导中，团队可能需要先确定角色和职责，然后才能开始处理主题，或者需要先确定策略，然后才能进入更具战术性的问题。

这也会影响哪些问题可以在全体会议上处理，哪些问题可以委托给小组。最好向团队询问问题的相互依赖性（因为作为团队教练，您不可能对此了如指掌），并一起找到一个好的顺序。在与团队的一个小项目组一起进行团队辅导的准备过程中，也可以这样做。

当您决定了哪些主题需要首先讨论并由所有人讨论后，您就可以开始与小组或分组讨论室合作。以下是两种帮助这些工作组取得成功的方法：

为小组创建简报

如果您要求全体会议为小组创建一份简短的简报，则可以增加小组工作结果被接受的可能性。拿出一张活动挂图或数字白板，向全体会议提问：“这个小组需要考虑哪些重要事项？”。花 5 分钟为每个小组制定简报。如果没有时间，您也可以将活动挂图放在房间的不同空间或数字白板的不同角落，以便每个想为小组主题做出贡献但无法加入的人都可以提供意见。

提供结构和/或简要的主持人

为了使讨论尽可能富有成效，请在团队辅导课程之前向团队征求志愿者，并与他们进行小型辅导培训。教他们解决方案聚焦结构：“售票处、理想的未来、成功的过去和礼品店”，这样他们就可以引导讨论远离指责，并保持建设性。

您还可以通过结构化的挂图或准备好的数字白板为小组提供“促进指南”，其中包含解决方案聚焦问题：

售票处

您希望在今天的分组讨论会上实现什么目标？

检查：这个目标是否在您的影响范围内、可行、是否得到积极描述（存在某些东西而不是缺少某些东西）

理想的未来

如果我们实现了这个目标，会给各个利益相关者带来什么不同？

与利益相关者一起绘制思维导图，看看他们可能会注意到什么？

成功的过去

以 0-10 为尺度，其中 10 表示您已经实现了你的目标，你现在在哪里？

哪些方面已经朝着正确的方向发展？

礼品店

你和利益相关者如何注意到规模的提升？

你将向全体会议提出什么解决方案？

当他们向全体会议报告时，请全体会议征求意见并邀请他们就实验达成一致（而不是觉得“这将是永远的”）。

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