换一个灯泡需要多少位教练？

只有一个，但灯泡必须想要它！

好吧，这是一个老笑话，但当我们进入组织发展和变革管理领域时，它很快就会被遗忘。当一个组织想要创造一种“文化变革”，例如“创造一种教练文化”或“创造一种敏捷转型”时，教练有时会被用作一种工具，将人们培养成管理层想要的方向。有道理，这就是他们付钱的目的，对吧？

嗯——这里唯一的小困难是不可能“指导”某人走向预定的方向”。如果教练（或领导者）知道结果应该是什么，那就不再是教练了！

那么，当你被提出“请帮助我们的员工改变成……”这种不道德的提议时，作为一名教练，你能做些什么呢？

询问期望的情况：

• 如果我这样做，会有什么不同？
• 你会看到你的员工做哪些他们现在没有做的事情？
• 那会有什么不同？
• 他们会注意到（关于你）什么，会告诉他们做出期望的改变是个好主意……？

如果你询问期望的情况，你的对手很可能会亲眼看到教练并不是所需要的。

解释一下，作为一名教练，你不能同时创造问题和解决问题，并解释教练的基础。

• 假设人们发现我带着你的议程在那里——他们会有什么反应？
• 指导我们致力于客户的目标，而不是外部议程。当人们觉得你是在为老板着想时，指导很少奏效。

探索其他选项：

• 你的员工会同意的目标是什么？
• 你认为你可以说服他们这样做有意义吗（更像一个教练或更敏捷......）......？
• 谁可以“创造”我可以帮助人们解决的问题？
• 人们如何才能意识到改变的必要性？什么可以让他们买账？

一旦你有了总体计划——你可能仍然需要指导，并让赞助组织和客户清楚了解你将与自愿客户合作，这些客户与你和他们的组织有共同的项目。

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