会议上有争议的讨论

您害怕开会——您知道手头的问题极具争议。您已经与几个人交谈过，并且有两个或多个提案在流传，这些提案是相互排斥的，人们对此充满热情。您将面临几个小时的尴尬，其中至少有一半的人会感到失望。这里有一些提示，可以帮助您找到经过深思熟虑的解决方案，获得尽可能多的认同，并尽最大努力防止人们感到被冒犯。

我们经常被要求主持这类会议：董事会会议、两个部门之间的会议、客户会议、供应商会议、战略会议等。这是我们作为主持人使用的流程（如果您不能雇佣我们，我们建议您找一个中立的主持人，或者一个可以令人信服地表现得中立或“多方”的人）。

1）在会议前澄清框架

• 已经设定了什么？
• 什么可以更改？
• 会议的范围是什么？
• 谁需要参加？

我们建议让尽可能少的人参与，但一定要代表所有必须执行或受决策重大影响的人、做决定的人和有专业知识的人。我们曾经犯过这样的错误：涉及的人太多，导致工作组混乱（所有的事情都说了，但不是每个人都说了）；或者涉及的人太少（导致无法获得相关信息）。在会议中：

2）明确流程目标

• “假设我们花费 X 时间成功讨论此问题，并且您离开会议室时对流程感到满意，那么发生了什么？”
• “什么会告诉您您走在正确的轨道上，它正在发挥作用？”
• 将贡献写下来作为“基本规则”

3）明确内容目标

• “一个好的解决方案需要满足哪些标准？”
• “你们都同意以下哪些标准？”
• 当人们回答相互排斥的目标：“我们需要更少的销售人员” — “我们需要更多的销售人员”时，询问“目标背后的目标”：“好吧，那么“更少的销售人员”将实现什么“更多的销售人员”将实现什么？”
• 在挂图上写下每个人都能同意的标准列表

4）明确提案

• “对于符合这些标准的解决方案，您有什么想法？”
• 列出提案清单并逐一探讨，以便每个人都了解提案的内容和原因（这样思考的充分理由是什么）
• 在所有提案都明确之后，让每个人发表声明：“您现在的想法是什么，您倾向于哪一点？” （重要的是要澄清每个人都可以改变主意，我们在寻找，而不是争吵）

5）休息一下

6）做出决定

• “休息期间你有什么其他想法？”
• “你想出了哪些新论点？”
• 当所有论点都陈述完毕后（通常在休息前的讨论之后没有太多论点），请问哪种决策过程合适：
• 投票
• 进行多票投票，然后决定两个最佳方案
• 一个决策矩阵
• 向上级提交两个最佳方案
• 达成共识
• 投票时，要注意让那些建议未被采纳的人对这个过程感到满意：“你能接受其他解决方案吗？”，“你需要看到什么这会说服你相信这也会起作用吗？”

7) 称赞团队你在过程中观察到的一切，这将使他们在未来再次做出如此艰难的决定：“我看到你们都对这个问题充满热情。你们设法保持热情，并且能够倾听彼此的意见并改变主意。你的自尊心没有妨碍你，等等。”