经理可以指导他们的球队吗？

经理可以指导他们的团队吗？我的第一反应是：不，当然不行，这行不通。角色混淆和潜在的利益冲突太多了。但是，这是真的吗？和我一起思考一下所涉及的问题。

利益冲突

总是存在利益冲突吗？在最好的情况下，经理希望团队表现良好并相处融洽，这也是大多数团队所希望的。事实上，我发现很难在团队和经理之间建立利益冲突。我能想到的一个案例是，如果经理想要承担比团队能够处理的项目更多的项目，或者如果经理想要将团队拉得太远。但除此之外呢？我得出的结论是，在大多数情况下，假设存在利益冲突是不安全的。

角色混淆

是的，我明白这可能是一个问题。团队经理与团队教练拥有不同的权利和义务。主要区别之一是经理评估他的直接下属。大多数公司仍然有绩效评估流程来决定谁适合某个职位，并确定谁可能晋升，谁可能不得不离开公司。教练不负责“底线”，也没有评估团队表现的职责。

当由经理指导时，团队可能不开放，感觉他们必须“表现”。但是，也可能有例外。如果公司或团队拥有一种以开放、无所畏惧和良好的错误文化为常态的教练文化，那么团队可能不会觉得自己正在接受经理的评估。参与团队辅导过程也可能是培养这种文化的一种方式。

那么，你需要注意什么才能让它发挥作用（如果可以的话）？

明确角色

当你想与自己的团队一起参与团队辅导过程时，一开始就明确你想要担任团队教练以及团队教练的角色是什么可能是有意义的。确保团队明白你不会将团队辅导中的任何信息用于评估目的。也许你还可以通过戴不同的帽子或贴纸或其他东西来标记经理和教练之间的变化。

团队教练团队

也许你想通过与所有团队成员进行一对一的交流来启动团队辅导过程，询问他们喜欢在这个团队中工作的哪些方面以及哪些方面可以做得更好。收集答案并将其呈现给团队（不要说明谁说了什么）。他们希望您能倾听他们的想法。这个过程也有助于建立信任。

第二步，您可以与团队一起确定具体的发展目标，例如：更高效的会议、明确角色和职责、应对挫折或冲突。然后，您可以请团队中的一两个人担任该主题的团队教练：他们准备一个简短的研讨会，主持研讨会，并通常负责该主题。如果您作为他们的经理知道如何指导团队，而您的团队还没有这方面的经验，您可以在准备过程中充当他们的陪练伙伴。这样，整个过程的所有权就落在了整个团队身上。

交换

为了避免角色混淆，您还可以与组织中的另一位经理交换：他们指导您和您的团队，您指导他们和他们的团队。这样，您可以在指导过程中放松身心。当你指导另一支团队时，你可以获得宝贵的团队指导经验，而无需承担角色混乱带来的额外困难。

聘请外部教练

我不得不提一下：我仍然认为与外部教练或组织中与你的团队没有等级关系的人一起工作要容易得多。但是，正如我们所知，这并不总是可行的。你怎么看？经理可以指导自己的团队吗？我当然发现，事实并非我之前所想的那么明确：“不，永远不”。

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