Comunicación de guerrilla con enfoque en soluciones: cómo dirigir una reunión sin dirigirla

Comunicación de guerrilla con un enfoque en las soluciones

Ha estado sentado en esta reunión durante una eternidad, aburrido como un loco. Es una reunión importante y realmente necesita estar allí. Pero la reunión va de la grandilocuencia a los desacuerdos improductivos y termina en la nada del "sí, pero...". Usted es el único consciente de la pérdida de tiempo, pero no quiere entrar en el juego ofreciendo otra contradicción más. ¿Qué hacer? ¿Sonreír dócilmente y esperar a que termine? Esa tampoco es una opción empoderadora, ¿verdad? Así que aquí hay algunas opciones para tomar el control sin "tomar el control" que provienen del coaching centrado en las soluciones, pero que son aplicables prácticamente en cualquier lugar:

Use el "método Columbo"

Si tiene mi edad, recordará a Peter Falk como el detective desaliñado que siempre hacía la pregunta más importante de pasada, cuando estaba a punto de salir de la sala. Usando el mismo aire de aparente confusión, podría decir: “Lo siento, puede que me esté perdiendo algo aquí. ¿Alguien podría recordarme los resultados de la reunión de hoy? Debo haber olvidado anotarlos”. Y luego no lo deje pasar. Canalice su pitbull interior y no “entienda” lo que está aquí para hacer hasta que esté muy claro.

Pida descripciones detalladas del futuro deseado

Digamos que la reunión es sobre un proyecto que está en problemas. El riesgo de una actitud defensiva y de “lluvia de culpas” en lugar de “lluvia de ideas” es muy alto. Haga preguntas sobre “¿quién notará qué cuando esté mejorando?” en lugar de preguntas sobre “qué salió mal”. Siempre que alguien mencione lo que salió mal, haga comentarios del tipo: “Ah, vale, y lo que nos gustaría en cambio es… ¿cómo notarían nuestros clientes que estamos progresando?”

Manténgase alejado de los juegos de “sí, pero…”

En reuniones poco útiles, a menudo tenemos juegos de “sí, pero…”. Alguien dice algo y la siguiente persona lo contradice. Un juego que jugamos para ilustrar este punto en nuestra capacitación para Coaches Centrados en Soluciones es sobre la planificación de un picnic. En la primera ronda, alguien sugiere que vayamos de picnic y todos tienen que comentar con un “sí, pero…”: “Sí, pero está lloviendo”. “Sí, pero no tenemos nada para comer”. “Sí, pero no tengo tiempo los miércoles”. En la siguiente ronda, esto se reemplaza por “Sí, y”. “¿Qué tal si vamos de picnic?” “Sí, y creo que deberíamos llevar paraguas”. “Sí, y llevaré sándwiches”. Ya se hace una idea. Entonces, en lugar de contradecir a las personas directamente, construya sobre sus ideas: "Ah, vale, y con esta idea, creo que también podríamos ocuparnos de..." Incluso cuando tenga inquietudes, expresarlas de esta manera hará que lo escuchen más fácilmente.

Haga visible el cambio incremental

La mayoría de los cambios ocurren con el tiempo y no como una revolución. Como se trata de un proceso lento, las pequeñas mejoras que se producen con el tiempo se olvidan. La gente comienza a centrarse en lo que "todavía no" está ahí en lugar de centrarse también en lo que "ya" está ahí. Ambos puntos de vista son correctos: es simplemente mucho más motivador construir sobre una plataforma existente y volverse "aún mejor" que sentirse un fracaso porque aún no ha llegado al punto final. El aprendizaje siempre ocurre de manera incremental. Una forma de hacer visibles estos pequeños logros es escalarlos. "En una escala de 0 a 10, donde 10 es que hemos alcanzado nuestra meta, ¿dónde estamos ahora?" "¡Con un 5! Genial, ¿podemos resumir? ¿Por qué un 5 y no un 0? Si esto le suena a “charla de terapia”, no tiene que mencionar los números para escalar. ¿Qué tal “antes de seguir adelante, podemos recapitular lo que estamos construyendo?”

Los experimentos ayudan al consenso

A veces, las reuniones se prolongan eternamente porque la gente tiene miedo de las decisiones “finales”. La idea es que “tenemos que hacerlo bien”. Si expresa los resultados de la reunión como “experimentos” e incluye una evaluación programada, puede acortar las discusiones. Podría mencionar las 2 o 3 mejores soluciones y preguntar cuál es la que “queremos probar primero”. De esa manera, se evita el juego del “sí, pero” y nadie tiene que salir de la reunión como un “perdedor”. Incluso si el experimento no se basa en tu solución, puedes intentarlo, sabiendo que si no funciona, puedes sugerir tu solución como alternativa

Estas cuatro pequeñas "tácticas de guerrilla" pueden ser muy útiles para construir tu reputación como miembro y líder de equipo productivo, especialmente en entornos interculturales. Una vez fui mentor de una ingeniera de software alemana, llamémosla María, que trabajaba en un entorno internacional. La cultura alemana favorece las contribuciones claras e intelectualmente sólidas con poca amortiguación. María contradecía libremente, ponía los ojos en blanco y no se abstenía de dejar que nadie supiera lo que pensaba de sus contribuciones. En resumen: estaba invitando a los "sí, pero" defensivos en todo momento. La guié de una manera centrada en las soluciones. La invité a describir lo que quería en lugar de lo que no quería, le pregunté sobre situaciones en las que esto ya estaba sucediendo y le permití aprovechar estos éxitos. Ella entendió lo que estaba haciendo y también discutimos cómo usar tácticas de guerrilla centradas en las soluciones. Esto cambió el juego para su carrera. En lugar de ser la alemana agresiva que nadie quería en sus reuniones, se convirtió en un miembro muy solicitado del equipo de proyectos y, finalmente, en una líder en su empresa.

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