Communication de guérilla axée sur la solution

Vous êtes assis dans cette réunion depuis toujours, vous vous ennuyez à mourir. C'est une réunion importante et vous devez vraiment y être. Mais elle dévie de la grandiloquence en passant par des désaccords improductifs et jusqu'au néant du « oui, mais… ». Vous êtes le seul à être conscient de la perte de temps, mais vous ne voulez pas entrer dans le jeu en proposant une énième contradiction. Que faire ? Sourire docilement et attendre que ce soit fini ? Ce n'est pas non plus un choix responsabilisant, n'est-ce pas ? Voici donc quelques options pour prendre les choses en main sans « prendre les choses en main » qui proviennent du coaching axé sur la solution mais qui sont applicables presque partout :

Utilisez la « méthode Columbo »

Si vous êtes aussi vieux que moi, vous vous souvenez de Peter Falk comme du détective échevelé qui posait toujours la question la plus importante en passant, alors qu'il quittait la pièce. En utilisant le même air de confusion apparente, vous pourriez dire : « Désolé, j’ai peut-être oublié quelque chose ici – quelqu’un pourrait-il me rappeler les livrables de la réunion d’aujourd’hui ? J’ai dû oublier de les écrire ? » Et puis ne lâchez pas prise. Canalisez votre pitbull intérieur et ne « comprenez » pas ce que vous êtes ici pour faire jusqu’à ce que ce soit très clair.

Invitez à des descriptions riches de l’avenir souhaité

Disons que la réunion porte sur un projet en difficulté. Le risque d’une attitude défensive et d’un « remue-ménage » plutôt que d’un « brainstorming » est très élevé. Posez des questions du type « qui remarquera quoi quand cela s’améliorera ? » plutôt que des questions du type « qu’est-ce qui s’est mal passé ». Chaque fois que quelqu'un mentionne ce qui n'a pas fonctionné, commentez dans le sens : « Ah, ok et ce que nous aimerions à la place c'est... -- Je me demande comment nos clients remarqueraient que nous faisons des progrès ? »

Évitez les jeux du « oui, mais »

Lors des réunions peu utiles, nous avons souvent des jeux du « oui, mais ». Quelqu'un dit quelque chose, la personne suivante contredit. Un jeu que nous jouons pour illustrer ce point dans notre formation pour les coachs axés sur les solutions consiste à planifier un pique-nique. Au premier tour, quelqu'un suggère que nous allions en pique-nique et tout le monde doit commenter avec un « oui, mais » : « Oui, mais il pleut. » « Oui, mais nous n'avons rien à manger. » « Oui, mais je n'ai pas le temps le mercredi. » Au tour suivant, cela est remplacé par « Oui, et ». « Et si nous allions en pique-nique ? » « Oui, et je pense que nous devrions apporter des parapluies. » « Oui, et j'apporterai des sandwichs. » Vous voyez l'image. Alors, au lieu de contredire directement les gens, construisez sur leurs idées : « Ah, ok – et avec cette idée, je pense que nous pourrions aussi nous occuper de… » Même si vous avez des inquiétudes, les exprimer de cette façon vous permettra de vous faire entendre plus facilement.

Rendez visible le changement progressif

La plupart des changements se produisent au fil du temps et non sous forme de révolution. Comme il s’agit d’un processus lent, les petites améliorations qui se produisent au fil du temps sont oubliées. Les gens commencent à se concentrer sur ce qui n’est « pas encore » là plutôt que de se concentrer également sur ce qui est « déjà » là. Les deux points de vue sont corrects – il est simplement beaucoup plus motivant de s’appuyer sur une plateforme existante et de devenir « encore meilleur » que de se sentir comme un échec parce que vous n’êtes pas encore arrivé au point final. L’apprentissage se fait toujours de manière progressive. Une façon de rendre ces petites réalisations visibles est de les mettre à l’échelle. « Sur une échelle de 0 à 10, où 10 signifie que nous avons atteint notre objectif, où en sommes-nous maintenant ? » « À 5 ! Super – pouvons-nous récapituler ? Pourquoi un 5 et pas un 0 ? » Si cela vous semble être un « discours thérapeutique », inutile de mentionner les chiffres à l’échelle. Que diriez-vous de « avant de passer à autre chose, pouvons-nous récapituler ce sur quoi nous nous appuyons ? »

Les expériences aident à parvenir à un consensus

Parfois, les réunions se prolongent indéfiniment parce que les gens ont peur des décisions « définitives ». L’idée est que « nous devons faire les choses correctement ». Si vous formulez les résultats des réunions sous forme d’« expériences » et que vous intégrez une évaluation programmée, vous pouvez raccourcir les discussions. Vous pouvez mentionner les 2 ou 3 meilleures solutions et demander laquelle est celle que « nous voulons essayer en premier ». De cette façon, vous évitez les jeux du « oui, mais » et personne n’a à sortir de la réunion en étant « perdant ». Même si l’expérience n’est pas basée sur votre solution, vous pouvez l’essayer, sachant que si elle ne fonctionne pas, vous pouvez suggérer votre solution comme alternative

Ces quatre petites « tactiques de guérilla » peuvent être très utiles pour bâtir votre réputation de membre d’équipe productif et de chef d’équipe, en particulier dans les environnements interculturels. J’ai déjà encadré une ingénieure logicielle allemande, appelons-la Maria, qui travaillait dans un environnement international. La culture allemande privilégie les contributions claires et intellectuellement solides avec peu de marge de manœuvre. Maria contredisait librement, levait les yeux au ciel et ne se retenait pas de faire savoir à quiconque ce qu’elle pensait de leurs contributions. En bref : elle invitait les « oui, mais » défensifs partout dans l’émission. Je l’ai encadrée de manière axée sur les solutions. Je l’ai invitée à décrire ce qu’elle voulait au lieu de ce qu’elle ne voulait pas, je lui ai posé des questions sur des situations dans lesquelles cela se produisait déjà et je lui ai permis de s’appuyer sur ces succès. Elle a compris ce que je faisais et nous avons également discuté de la manière d’utiliser les tactiques de guérilla axées sur les solutions. Cela a changé la donne pour sa carrière. Au lieu d'être l'Allemande abrasive que personne ne voulait dans ses réunions, elle est devenue un membre recherché de l'équipe de projet et finalement un leader dans son entreprise.

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