Mein neuer Mitarbeiter stellt ALLES in Frage!
Mein Kollege Chris und ich haben diese Woche eine „Mastermind-Gruppe“ für Führungskräfte geleitet. Unserer Erfahrung nach ist dies eine der besten Möglichkeiten für eine Organisation, die Zusammenarbeit und Führung zu verbessern: Laden Sie kleine Gruppen von Führungskräften ein, regelmäßig darüber nachzudenken, wie sie führen und welche Schwierigkeiten auftreten können. In den „Mastermind-Gruppen“ teilen die Führungskräfte ihr Wissen und ihre Erfahrung und jeder lernt von jedem im Kontext, in dem sie sich befinden. Sie kennen dieses Format vielleicht auch als „Reflexionsteam“ oder „Action Learning“.
Eines der Probleme, die ein junger und energischer Leiter ansprach, war seine Frustration über seine neue direkte Untergebene, die alles in Frage stellte. Sie widersetzte sich jeder einzelnen Sache, die man von ihr verlangte, und drohte auch, zum Vorgesetzten der Führungskraft zu gehen, wenn sie nicht ihren Willen bekam. Chris und ich kennen die Führungskraft, die das Problem ansprach, als wirklich rücksichtsvolle, hilfreiche und unterstützende Führungskraft, daher waren wir – wie auch der Rest der Gruppe – ein wenig überrascht über das Verhalten der direkten Untergebenen. Unser junger Leiter wollte unbedingt herausfinden, was er tun konnte, um eine produktive Beziehung zu seiner direkten Untergebenen aufzubauen, um sie halten zu können. Wir waren so beeindruckt! Wenn ich an seiner Stelle gewesen wäre, bin ich mir nicht sicher, ob ich die nötige Geduld aufgebracht hätte.
Als ich die Beschreibung des Falls hörte, musste ich an ein Programm für Kinder denken (ich weiß nicht, warum … *sehen Sie mich unschuldig in die Luft schauen*), das von Ben Furman und Tapani Ahola entwickelt wurde. Es heißt „Kids Skills“ und funktioniert hauptsächlich, indem es Kindern und ihren Eltern hilft, „Probleme“ in „zu erlernende Fähigkeiten“ umzuwandeln. Eine ausführliche Einführung finden Sie, wenn Sie auf den obigen Link klicken.
Die größte Herausforderung schien hier zu sein, aus dem Spiel „Wenn ich darauf bestehe, wirst du dich wehren“ oder „Ja, aber“ auszusteigen. Da das „Spiel“ hauptsächlich vom direkten Untergebenen initiiert wird, ist es für den Leiter etwas schwieriger, daraus auszusteigen, aber es ist möglich:
Aus dem Spiel aussteigen
Wenn der Leiter im „Reaktionsmodus“ ist und von seiner Frustration getrieben wird, wird er nicht aussteigen können. Also tun Sie, was auch immer er tun kann, um sich zu beruhigen, die Situation aus einer unbeteiligten Perspektive zu betrachten – tun Sie das! Er könnte sich vorstellen, die Situation wie eine Fliege an der Wand zu beobachten oder dreimal tief durchzuatmen oder ein Gespräch mit einem Freund zu führen oder das Mantra zu schreiben: „Es geht nicht um MICH – ich bin nicht Teil des Problems, aber ich kann Teil der Lösung sein“ oder was auch immer ihm hilft, sich zu beruhigen und nachzudenken.
Definieren Sie, was der direkte Untergebene lernen muss
Normalerweise bin ich ganz dafür, zusammenzuarbeiten und Gespräche mit Menschen zu führen – in diesem Fall schien das nicht zu funktionieren. Also ist vielleicht ein wenig Vorplanung angebracht. Was muss der direkte Untergebene lernen? Als wir in unserer Mastermind-Gruppe sprachen, kam der Begriff „herausgeberisch sein“ auf. Die direkte Untergebene unserer Führungskraft muss also wahrscheinlich eine Entscheidung treffen: Möchte sie lernen, „herausgeberisch“ zu sein und mit ihrem Chef zusammenzuarbeiten oder nicht? Wenn nicht, sollte sie vielleicht ihr eigenes Unternehmen gründen.
Veranstalten Sie ein Meeting, um die Erwartungen darüber zu teilen, was gelernt werden muss
Die Führungskraft könnte sich mit der direkten Untergebenen treffen und ihre Erwartungen klar kommunizieren: „Ich brauche Ihre Zusammenarbeit und wenn wir besser zusammenarbeiten, werde ich Folgendes feststellen … (beschreibend: Was werden Sie bemerken, was werden andere bemerken?). Er sollte die Vorteile, die dies für die direkte Untergebene mit sich bringt, erläutern und sich nicht streitlustig verhalten (sich aus dem Spiel halten), sondern einfach klar sein: klären, nicht rechtfertigen. Er könnte dann die direkte Untergebene fragen, ob sie lernen möchte, wie man zusammenarbeitet.
Zeit für eine Entscheidung
Nach dem Meeting sollte unsere Führungskraft der direkten Untergebenen etwas Zeit geben, darüber nachzudenken. Möchte sie tatsächlich lernen, wie man zusammenarbeitet? Es ist besser, nicht gleich nach einer Entscheidung zu fragen.
Veranstalten Sie ein weiteres Meeting, um das weitere Vorgehen zu besprechen
Sollte der direkte Mitarbeiter lernen, wie man zusammenarbeitet, kann er jetzt mit der Planung beginnen. Am besten fangen Sie klein an und listen einige der Verhaltensweisen auf, die sich ändern würden. Bieten Sie dem direkten Mitarbeiter vielleicht einen Mentor oder Coach an. Eine erfahrene Mentorin oder Coach könnte eine gute Idee sein. Auch hier gilt: Je spezifischer diese Diskussion ist (was werden Sie anders sehen), desto einfacher ist sie umzusetzen. Diese Diskussion kann sehr kooperativ und konkret sein: „Wenn ich Ihnen eine Aufgabe gebe, möchte ich, dass Sie Fragen zum Inhalt stellen, und wenn dies nicht in Ihren Aufgabenbereich oder Ihr Fachwissen fällt, können wir auch besprechen, wer es sonst tun könnte. Ich möchte nicht, dass Sie sofort „nein“ sagen.“
Sollte der direkte Mitarbeiter nicht lernen wollen, wie man zusammenarbeitet – nun, ich glaube nicht, dass das funktionieren wird. Ich denke, die Zusammenarbeit mit Ihren Vorgesetzten ist eine unverzichtbare Fähigkeit, wenn Sie versuchen, Dinge gemeinsam zu tun.
Regelmäßiges Follow-up
Unser Leiter sollte regelmäßige Kalibrierungstreffen abhalten, um zu sehen, wie es läuft. Was wirklich wichtig ist, ist, sich selbst weiterhin zu beobachten, um zu verhindern, dass er wieder in das „Spiel“ zurückfällt.
Ich hoffe, diese Überlegungen waren für alle Führungskräfte und Coaches, die Führungskräfte unterstützen, einigermaßen hilfreich. Wenn Sie Ihre eigenen Fälle (Coaching oder Führung) mitbringen möchten, kommen Sie zu unseren kostenlosen Meetups und Austauschprogrammen:
