Neugier tötete den Mannschaftstrainer

Natürlich nicht! Neugier ist das Lebensblut des Teamcoachs. Und Neugier ist eine starke Vorliebe für sozialkonstruktivistische, lösungsorientierte, narrative und kollaborative Praktiker. Natürlich nicht im Sinne von Neugier oder Touristen im Leben unserer Klienten, sondern im Sinne von echtem Interesse und dem Bewusstsein, dass wir als Coaches die Antworten nicht kennen.

In der Galveston Declaration (Gosnell, Faye; McKergow, Mark; Moore, Blaine; Mudry, Tanya; Tomm, Karl (2017): A Galveston Declaration. In Journal of Systemic Therapies 36 (3)), die von lösungsorientierten, narrativen und kollaborativen Experten veröffentlicht wurde, um ihre gemeinsame Basis zu formulieren, lesen wir: „Wir schätzen es mehr, mit Neugier zu leben als mit Gewissheit.“ Was hat das also mit der Einstellung eines Teamcoachs zu tun?

„Im Kopf des Anfängers gibt es viele Möglichkeiten. „Im Kopf des Experten gibt es nur wenige“, ist ein Zitat, das dem Zen-Meister Shunryu Suzuki zugeschrieben wird. Lösungsorientierte Teamcoaches versuchen, neugierig zu sein und sich bewusst zu sein, dass ihre eigenen Annahmen eben nur Annahmen und keine Wahrheiten sind. Natürlich sind wir Menschen und es gibt keine Möglichkeit, menschlich zu sein und keine Annahmen zu haben – Sie können nicht leben, indem Sie Ihre Annahmen in Frage stellen, dass beispielsweise der Boden halten wird und morgen ein neuer Tag anbricht. Der Unterschied besteht darin, dass wir versuchen, unsere Annahmen nicht in Wahrheit umzusetzen.

Beim Teamcoaching zeigt sich diese „Nichtwissens“-Haltung des Coaches darin, wie der Coach mit dem Team zusammenarbeitet. Der Coach wird einladen und Vorschläge machen, anstatt zu bestimmen und zu lenken. Der Coach gibt dem Team die Wahl, was besprochen wird und wie es besprochen wird, was entschieden wird und wie es entschieden wird.

Wenn der Coach sieht, dass im Team etwas passiert, was seiner Meinung nach nicht so nützlich ist, wird er es nicht „konfrontieren“ oder „darauf hinweisen“, sondern seine Beobachtung erwähnen, ohne darauf zu bestehen, dass sie richtig ist, als potenziell interessanten Bereich, in dem man nachsehen kann. Hier ist ein Beispiel:

Bei einem Teamcoaching mit einer Vorschule wiederholten die Teammitglieder oft die Argumente der anderen. Die Diskussionen wurden dadurch sehr langatmig. Ich bemerkte dies und merkte, wie ich ungeduldig wurde. Da ich dachte, wenn ich ungeduldig werde, fühlen sich vielleicht auch andere so, kommentierte ich: „Ich sehe, dass viele von Ihnen den anderen zustimmen, indem Sie wiederholen, was gerade gesagt wurde – oder liege ich da falsch?“ Die Lehrer nickten. Ich fuhr fort: „Ich frage mich, ob Sie so weitermachen möchten oder ob wir uns einen effektiveren Weg überlegen sollten?“ Zwei Damen fingen an zu lachen und sagten: „Ahhh, deshalb drehen wir uns so oft im Kreis!“ Ich fragte sie, was sie sich vorstellen könnten, um das zu ändern. Eines der Teammitglieder schlug vor, dass man, wenn man jemandem zustimmen möchte, einfach „Plus 1“ sagen könnte, anstatt zu wiederholen, was gerade gesagt wurde. Das Team experimentierte damit und war sehr zufrieden.

Das „Wissen“ des Teamcoachs ist immer vorläufig, zaghaft und neugierig. Unsere Vorliebe für Neugier stellt auch die Annahmen des Teams in Frage und eröffnet dadurch Möglichkeiten, Dinge anders und möglicherweise besser zu machen und zu sehen.

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