Sie könnten Coaching so gut gebrauchen – wollen aber nicht gecoacht werden!
Wir hatten eine Diskussion in einem unserer ICF-Onboarding-Kurse: Ein Teilnehmer kennt eine Person, die OFFENSICHTLICH von Coaching profitieren würde, aber er will nichts davon hören. Wie wir in „Coaching für Uncoachbare“ und „Wie viele Coaches braucht man, um eine Glühbirne auszuwechseln?“ besprochen haben, können Sie in diesem Fall nicht viel tun.
Aber, aber, aber … was ist, wenn Sie der Manager dieser Person sind und sie alle im Unternehmen unglücklich macht (ein weiterer Fall, der in einem anderen Kurs besprochen wurde – diesmal Coaching in Organisationen)? Können Sie sie zwingen? Natürlich könnten Sie ihre Optionen einschränken: „Lassen Sie sich coachen oder gehen Sie“ – aber das ist kaum ein Erfolgsrezept.
Hier ist etwas, das Sie versuchen könnten: Es handelt sich um eine Technik namens „Motivational Interviewing“. Sie wird hauptsächlich in der Beratung und im medizinischen Bereich eingesetzt, um Menschen dabei zu helfen, sich für für sie gute Lebensstiländerungen zu entscheiden. Sie wurde ursprünglich entwickelt, um Problemtrinkern zu helfen. Es handelt sich nicht wirklich um einen Coaching-Ansatz und ist nicht wirklich lösungsorientiert, da der Therapeut (oder Manager) entschieden hat, was ein gutes Ergebnis wäre: Die Person trinkt weniger, das Teammitglied stimmt zu, dass Coaching einen Versuch wert wäre …
Motivational Interviewing beginnt auch damit, dass der Therapeut zuhört, um zu erfahren, was der Klient möchte: „Was hätten Sie gerne anders?“ „Inwiefern stehen Ihnen die Konflikte mit Ihren Kollegen bei Ihren Wünschen im Weg?“ Der Interviewer hört zu, erforscht, reflektiert und muss sich von Urteilen oder Bewertungen fernhalten. Hören Sie einfach zu, um zu erfahren, was die Person möchte.
Eine weitere Technik, die bei der motivierenden Gesprächsführung verwendet wird, heißt „Diskrepanzen entwickeln“ – das Herauslocken von Beschreibungen der Lücke zwischen dem, was gewünscht wird, und dem, was gerade passiert. Was sind die unbeabsichtigten Konsequenzen des aktuellen Verhaltens? Wie stehen diese dem im Weg, was die Person möchte? Beispiel: „Okay, Sie möchten also Projekt A, B, C leiten – wie beeinflussen die Konflikte mit Ihrem Kollegen XYZ diese Situation?“
Während des gesamten Gesprächs versucht der Praktiker, Auseinandersetzungen zu vermeiden – die Diskussion ähnelt ein wenig einem sokratischen Dialog. Das Gegenüber muss seine eigenen Konsequenzen ziehen. Es wird ihm nichts gesagt – er wird nur aufgefordert, über seine Situation und mögliche Änderungen nachzudenken, die ER vornehmen möchte.
Wie beim Coaching könnte der Praktiker der motivierenden Gesprächsführung nach vergangenen Erfolgen fragen – war die Person jemals erfolgreich, auch nur ein bisschen? Was hat damals funktioniert? Wann waren die Konflikte mit den anderen Teammitgliedern weniger spürbar? Was hat das Gegenüber im Gespräch dazu beigetragen?
Die Schritte der Motivational Interviewing heißen:
Einbinden
Neugierig sein auf das (Arbeits-)Leben der Person, Sichtweise erfahren, wertschätzend zuhören
Fokussieren
Nachfragen, was die andere Person gerne ändern würde (und dabei ein wenig Einfluss nehmen in Richtung der gewünschten Veränderung), indem man über die Diskrepanz zwischen dem, was die Person möchte und dem, was gerade passiert, spricht und alles wahrnimmt, was in die richtige Richtung geht.
Evozieren
Darüber sprechen, was nach einer Veränderung anders sein könnte, warum die Veränderung vorteilhaft wäre, was sich im Leben der Person verschieben würde.
Planen
Der Person helfen, Experimente und Vorwärtsbewegungen zu entwerfen.
Wie Sie sehen – nicht ganz coachen, aber auch nicht sagen. Um mehr zu erfahren, können Sie die Website der Trainer von Motivational Interviewing besuchen oder zu unseren kostenlosen Meetups und Austauschsitzungen kommen, um Fragen und Antworten mit uns und freundlichen Menschen zu teilen
